O processo criativo

O processo criativo

          A criatividade dá origem ao processo criativo. Dito de outra forma, a criatividade permite criar algo e este trabalho de criação é chamado de processo criativo. O processo criativo envolve originalidade, criatividade, inovação. Como todo trabalho, o processo criativo requer esforço, tanto físico como mental. O processo produtivo é fundamentado em três princípios mentais: Atenção, Fuga e Movimento:

  • Atenção: serve para concentrar-se no problema ou na situação;
  • Fuga: possibilita ir além dos pensamentos convencionais e fugir dos paradigmas impostos pelo ambiente;
  • Movimento: possibilita exercer a atividade criativa em si, dando asas à imaginação.

          A soma destas três ações mentais resulta no processo criativo, traduzindo-se na atividade criativa. A “engrenagem mental” faz surgir a criatividade através da detecção de uma situação ou problema (atenção). Os pensamentos parecem fugir da realidade já conhecida, buscando novas ideias com base no que já se conhece e tentando, ao mesmo tempo, na direção inversa, romper ideias fixas e rígidas, buscando inovar sempre (fuga). Após a detecção da situação-problema e da fuga das ideias convencionais, o pensamento parece se mover em direção às novas ideias, rompendo as barreiras do medo e da insegurança, projetando a ideia criativa na realidade observada e avaliando os riscos e as inseguranças (movimento).

Processo_Criativo

1. Atenção

          A criatividade só pode ter origem no momento em que algo nos é solicitado, no momento em que algo requer nossa atenção e ação, seja ela imediata ou tardia. As pessoas com maior abertura da mente acabam sendo consideradas mais criativas, por estarem abertas a uma quantidade maior de estímulos e por terem percepção mais aguçada com respeito ao meio que as cerca. A atenção exige concentração e esforço para romper as barreiras da realidade observada e requer trabalho mental aguçado em direção à exploração de novas possibilidades, novas ideias. A atenção possibilita perceber detalhes do que está ou não funcionando no ambiente no qual o indivíduo está inserido, dando impulso ao desejo de explorar novas ideias na busca de soluções criativas. Uma percepção aguçada pode indicar aquilo que é difícil e complicado, aquilo que é muito rápido ou muito devagar, aquilo que é pesado, aquilo que é rígido, aquilo que é instável, aquilo que está separado, aquilo que é inadequado… Fatores negativos chamam a atenção do indivíduo para uma situação-problema. A partir daí o indivíduo busca alternativas para tornar as coisas mais simples e fáceis, mais rápidas, mais leves, mais estáveis, mais homogêneas, mais adequadas às suas necessidades.

          Algumas perguntas podem auxiliar no processo de atenção: O que está acontecendo? Poderia acontecer de modo mais adequado? Poderia ser feito de outra maneira? Onde está acontecendo? Poderia acontecer em outro lugar? Quais as etapas envolvidas no processo? Quem está envolvido? É possível eliminar etapas para simplificar o processo? É possível eliminar pessoas envolvidas para simplificar? É possível envolver mais pessoas para tornar o processo mais rápido? O fluxo é contínuo? O processo é “leve”? É possível facilitar as coisas?

2. Fuga

          Depois de ter dado detida atenção a uma situação-problema, o indivíduo passa pelo processo de fuga mental. É neste momento em que a criatividade parece surgir e fluir no pensamento, como fruto de um extenso processo mental de atenção e identificação de problemas. É neste momento em que a mente parece fugir para um mundo desconhecido, na busca de novas ideias.

          A fuga envolve ir além dos modelos de pensamentos do indivíduo, envolve ir além da realidade observada e dos conceitos aprendidos e aceitos como fixos. Talvez a fuga seja o momento mais difícil do processo criativo, pois é aqui onde se encontram a maioria dos bloqueios que impedem e atrapalham a criatividade. O medo é um componente prejudicial no desenvolvimento da criatividade e na exposição das ideias criativas. Por isso, a fuga é o momento do rompimento de barreiras internas e externas. É neste momento em que o indivíduo tem que ir além dos seus próprios medos e eliminar as barreiras psicológicas que o atrapalham. Neste momento também, o indivíduo tem que romper as barreiras sociais e ambientais que parecem impedir que sua mente encontre soluções e alternativas diferentes das já conhecidas. Hábitos, costumes, medos e rotinas comportamentais e mentais devem ser eliminados neste momento, ou, pelo menos, deixados de lado por um instante, a fim de favorecer o fluxo do pensamento criativo. “Quem deseja desenvolver sua criatividade não pode preocupar-se muito com a aprovação dos outros, pois o consenso sempre rejeita a mudança.” (PREDEBON, 2006, p. 64)

          Os bloqueios são como paredes que limitam o pensamento e impedem o indivíduo de agir e pensar fluentemente em determinadas situações. No processo criativo, os bloqueios devem ser eliminados a todo custo, a fim de favorecer o fluxo mental e possibilitar o surgimento de ideias criativas e adequadas à situação-problema encontrada no processo de atenção. Os bloqueios à criatividade podem ser:

  • Culturais: barreiras que o indivíduo impõe a si mesmo, gerados pela cultura e pelos conceitos aprendidos desde a infância, normalmente comuns à sociedade, cultura ou grupo a que o indivíduo pertence. Estes bloqueios impedem o indivíduo de aceitar o modo de pensar de indivíduos que pertencem a outros grupos ou culturas;
  • Intelectuais e de Comunicação: falta de habilidade para formular e expressar ideias com clareza e falta de habilidade para reconhecer problemas e aprofundar-se neles. Às vezes ocorre por falta de conhecimento sobre o assunto, excesso de especialização, “visão míope” sobre o assunto e incapacidade de enxergar além do observado;
  • Emocionais: desconforto e sensação de mal-estar ao lidar com determinadas situações ou ao enfrentar determinados problemas. Muitas vezes têm origem nos traumas vividos, seja na infância ou na idade adulta. Impedem o indivíduo de se comunicar adequadamente com outras pessoas quando envolve comunicar suas ideias e sentimentos e se caracteriza como medo de correr riscos, medo de parecer tolo ou ridículo na frente de outros, medo de arriscar, dificuldade para resolver problemas, pensamentos negativos e baixa autoestima;
  • Percepção: bloqueios que dificultam a percepção e a visualização de situações-problemas. É caracterizado como uma dificuldade em encontrar soluções para os problemas e como uma dificuldade em enxergar os problemas sob diversos pontos de vista. Ocorre muitas vezes como consequência de ideias fixas e estereotipadas sobre diversas situações ou como resultado de uma sobrecarga de informações e de detalhes que restringem o pensamento;
  • Ambientais e Organizacionais: envolvem condições de trabalho e cultura organizacional. Dentro de uma organização, este é o pior bloqueio à criatividade e à inovação. Isto acontece porque as barreiras organizacionais muitas vezes estão fortemente entrincheiradas na cultura organizacional e no estilo de gestão adotado, criando ambiente não propício para o surgimento de ideias criativas, principalmente quando a estrutura de gestão segue modelos hierárquicos mais fixos e rígidos e a criatividade é vista como perda de tempo e não como ação estratégica no âmbito empresarial;

3. Movimento

          Prestar atenção e fugir dos padrões é o princípio do processo criativo, mas nada acontecerá se não houver o movimento, a ação. O movimento leva a exploração e combinação de novas ideias, gerando novas alternativas, sem perder de vista o propósito do processo criativo. É neste momento em que novas relações são estabelecidas entre ideias distintas e ocorre a livre associação de ideias, explorando o limite da capacidade humana de pensar. Após isso, a criatividade é aplicada e transformada em algo real, compatível com a realidade percebida, em movimento à sua aplicabilidade e operabilidade em relação à situação-problema inicial. É aqui onde se pode ver o resultado do processo criativo, transformado em ideia aplicável. É neste momento que a inovação passa a existir.

A hierarquia das necessidades de Maslow e a criatividade

A hierarquia das necessidades de Maslow e a criatividade

          A hierarquia das necessidades de Maslow foi desenvolvida por Abraham Maslow e demonstra as necessidades básicas do ser humano dentro de uma pirâmide hierárquica onde as necessidades que estão na base da pirâmide devem ser satisfeitas adequadamente para que depois o indivíduo possa satisfazer as necessidades dos níveis superiores da hierarquia. Sua teoria é amplamente utilizada no meio organizacional para explicar e facilitar a compreensão dos fatores motivacionais dos seres humanos.

 Hierarquia das Necessidades de Maslow

          As necessidades são a iniciativa motivadora da ação de suprir estados de privação humana. O comportamento é motivado pelas necessidades fundamentais, que são divididas basicamente em dois grupos: deficiência (necessidades fisiológicas, de afeto e de estima) e crescimento (auto-desenvolvimento e autorrealização). As necessidades observadas na pirâmide são:

  1. Necessidades fisiológicas: necessidades básicas tais como ar, água, alimento, satisfação sexual, etc;
  2. Necessidades de segurança: abrigo, sensação de segurança, proteção, estabilidade, continuidade, emprego, etc;
  3. Necessidades sociais: o ser humano precisa amar e ser amado, sentir-se aceito na sociedade e no grupo ao qual pertence;
  4. Necessidades de estima (status): necessidade de obter aprovação e reconhecimento por parte de outros;
  5. Necessidades de realização pessoal: o indivíduo procura ser aquilo que ele pode ser, demonstração do seu potencial criativo e suas habilidades, diversão e ócio.

          Para Maslow, “o homem criativo não é o homem comum ao qual se acrescentou algo; o homem criativo é o homem comum do qual nada se tirou.” A criatividade atende ao critério de necessidade de autorrealização, o nível mais alto da pirâmide. Se todas as necessidades anteriores forem supridas, o indivíduo não terá dificuldade em ser criativo. Desta forma, a criatividade passa a ser consideração um fator motivacional para atender a uma necessidade ou para suprir um estado de privação de procedimentos e ações criativas, em substituição a ações anteriormente praticadas.

Estilos de Liderança

          Toda organização depende de um controle acurado e de métodos de gestão que permitam ter, ainda que de forma parcial, certo tipo de influência sobre seus colaboradores. Para isto, as empresas utilizam-se de seus gerentes e gestores, como forma de manter o controle e influenciar os colaboradores a agirem de tal forma que a empresa atinja seus objetivos, suas metas, sua razão de existir. Dito de forma simples, sem gestores as empresas não chegam a lugar algum.

          E apesar de alguns gestores terem suas posições garantidas por motivos “inexplicáveis” – ou pelo menos por motivos questionáveis – sabe-se que, em geral, um gestor é escolhido ou promovido de acordo com sua capacidade de liderança. Independente de qual seja a personalidade do gestor, ele precisa saber liderar.

          Liderar envolve muito mais do que mandar e se fazer obedecer. Daí é que entendemos que nem todo líder é gestor e nem todo gestor é líder. Existem líderes em todas as partes, assim como existem gestores que não são líderes também espalhados por todas as organizações. De qualquer forma, vale à pena conhecer melhor os quatro tipos básicos de liderança que encontramos na atualidade. São eles:

  • líder autoritário: é aquele se impõe pelo poder, pela autoridade que tem devido à sua função ou cargo. É interessante notar que nem todo líder autoritário é um ser tirano ou carrasco. Existem muitos líderes autoritários carismáticos e com boa pinta. Fique atento! Normalmente, este tipo de líder esconde sua frustração ou sua falta de habilidade para resolver conflitos ou para motivar a equipe atrás de sua posição elevada na empresa, o que o leva a agir desta forma, através da coerção. Em geral, este tipo de líder é comprometido com as metas e os resultados da empresa, esquecendo, muitas vezes, do fator humano ao traçar seu plano de ação, desconsiderando algumas das necessidades mais básicas de seus colaboradores;
  • líder autoritário-benevolente: é uma variação do primeiro tipo de liderança, que mais se parece com um “pai” do que com um gestor. É do tipo que tem autoridade mas que acolhe a todos, criando na equipe um sentimento coletivo familiar. Porém, como todo bom pai, pode acabar sendo superprotetor e dificultar o crescimento dos membros da equipe, mantendo-os eternamente cativos de seus cuidados e de sua proteção, fomentando sentimentos de infantilidade e incapacidade, afinal, o pai é quem sempre sabe tudo e é ele quem tem o direito de escolher o que os filhos farão;
  • líder consultivo: é o tipo de líder que se preocupa em ouvir atentamente a opinião dos membros da equipe e mantém um canal de comunicação sempre aberto com a equipe. Em geral, são líderes que estão aprimorando sua capacidade de liderança e estão testando diversos modelos de liderança e ação a fim de se identificar melhor com um tipo de gestão que seja compatível com o seu perfil. Porém, cabe uma ressalva, ainda que seu líder seja do tipo consultivo, sempre é bom refletir no que vai dizer e se vai dizer. Nem todos os líderes consultivos estão preparados para utilizar as informações que obtém com seus colaboradores de maneira inteligente e responsável. É sempre bom se certificar de que o seu líder é do tipo que valoriza a diversidade e que sabe dar os créditos a quem realmente merece;
  • líder participativo: é o líder democrático, o que se preocupa em atender aos anseios de toda a equipe, buscando um ponto de equilíbrio entre os objetivos da empresa e os objetivos pessoais de cada colaborador. Porém, é digno de nota que nem todas as empresas permitem que exista este tipo de liderança pois algumas a consideram como uma ameaça ao controle e gestão ou a consideram como uma forma de empoderamento desnecessário do quadro de colaboradores. Vale lembrar que a efetividade do processo de gestão participativa não depende apenas da “boa vontade” do líder, mas envolve outros fatores, como já mencionado, além de ser necessário um grande equilíbrio e foco por parte do líder para que este não se perca em questões menores e desnecessárias, perdendo o controle de toda a sua equipe.

          Todos os quatro tipos de líder apresentam pontos negativos e pontos positivos, dependendo da situação ou do tipo de gestão que a organização preconiza com base em seu código de ética e em sua cultura organizacional. De qualquer forma, é sempre bom conhecer os diferentes tipos de liderança e verificar qual é a melhor forma de agir em todas as situações, quer sejamos líderes, gestores ou subordinados.

          Nunca haverá o modelo ideal ou a verdade absoluta. Afinal, estamos falando de Administração, que é um conceito tremendamente amplo e que é moldável de acordo com a época e o tipo de organização. E é exatamente essa fragilidade petrificada que deve nos mover a conhecer e se aprofundar cada vez mais nos temas que envolvem a gestão de recursos intelectuais. Somos todos seres humanos, em constante mudança, em constante crescimento! E nossa capacidade de liderar e conduzir pessoas se desenvolve na mesma medida em que aprendemos a nos conhecer melhor e a entender o outro ser humano que estão ao nosso lado.

          Sendo assim, o bom líder é aquele que busca o autoconhecimento e que demonstra equilíbrio e sabedoria na sua constante busca pelo conhecimento para entender o que há de mais complexo no Universo: o ser humano!

 

 

 

Referências bibliográficas:

CURTY, Ana Luisa. In: ÁVILA, Célia M. de. Gestão de Projetos Sociais. 3ª Ed. São Paulo: AAPCS, 2001.

Meritocracia e Gestão do Desempenho

INTRODUÇÃO

            Os sistemas econômicos cada vez mais complexos exigem que as empresas entreguem resultados cada vez maiores e mais elaborados, de acordo com a complexidade do sistema. O consumidor moderno exige cada vez mais do sistema. E as empresas, cobram cada vez mais de seus funcionários, exigindo a excelência e a qualidade sempre.

            Diversos métodos para se aferir o resultado e o desempenho de um indivíduo têm sido testados, exaustivamente, na busca do melhor método para avaliar aquilo que o indivíduo realmente é e o quanto ele consegue produzir de resultado para uma empresa.

            A Meritocracia é um sistema amplamente utilizado, inclusive no âmbito governamental e do Estado. Aliada à Gestão do Desempenho, a Meritocracia desponta como uma ferramenta interessante para medir desempenho e resultados, sobretudo àqueles relacionados à promoção e progressão de carreira.

 

1. MERITOCRACIA

          Meritocracia vem do latim mereo e seu significado está relacionado ao merecimento, à obtenção de algo através de méritos próprios. Envolve ser digno de alguma coisa, ganhar algo de maneira legítima. Desta forma, meritocracia deriva de mérito, de valor, algo positivo, admirável, desejável.

         A sociedade aristocrática designava cargos e funções baseada no sangue e na carne, como retribuição de favores, não privilegiando o mérito. O sistema baseado na burocracia privilegiava o estrito cumprimento das regras quando é conveniente a quem cumpre as regras sendo, portanto, um sistema que pode dificultar as coisas em determinados momentos em função do excesso de regras, ao passo que pode facilitar algumas situações se há interesse para quem está no papel de cumpridor das regras.

         A Meritocracia foi introduzida pela primeira vez no Brasil através do próprio Estado, no surgimento dos concursos públicos para preenchimento de vagas nas esferas públicas. O objetivo era combater a hereditariedade de cargos e o nepotismo, fazendo prevalecer atributos e competências que não estivessem relacionados às influências de poder ou de troca de favores e de relações sanguíneas. Com o surgimento dos concursos públicos, imaginava-se que a sociedade passaria a valorizar mais os méritos de uma pessoa do que as suas ascendências sanguíneas e políticas.

         Com o aumento do número de vagas nas empresas privadas, percebeu-se que a Meritocracia também deveria ser utilizada como sistema de avaliação e de recrutamento, não sendo exclusividade das esferas públicas. São muitas as empresas que adotam hoje estes critérios para reconhecimento e valorização de seus funcionários, abandonando sistemas burocráticos e aristocráticos. A globalização trouxe ao mercado uma dinâmica jamais esperada, fazendo com as pessoas reivindicassem seus direitos e passassem a valorizar sistemas mais justos e coerentes, o que obriga as empresas a adotarem critérios de avaliação cada vez mais transparentes e humanizados.

         Ainda assim, é possível ver o sistema da burocracia operando em muitos locais, sobretudo nas esferas públicas, gerando insatisfação aos clientes e dificuldades de trabalho para os servidores. Em algumas empresas privadas também é possível observar traços marcantes da burocracia e da aristocracia, o que representa um endurecimento nas relações entre colegas de serviço e no relacionamento entre o cliente e a empresa.

 

2. CONTEXTO SOCIAL

            A Meritocracia está intimamente ligada com conceitos históricos e culturais de uma nação. O conceito de mérito varia de sistema para sistema. Os critérios associados à avaliação do mérito são variáveis e dependem de aspectos históricos e culturais. Algo que é considerado justo e igualitário em determinado local pode não ter o mesmo prestígio em outro local. As diferenças são evidentes.

            No Brasil, a cultura e a História sempre valorizaram as pessoas que possuíam poder, dinheiro e prestígio social. Criou-se uma cultura de escravos, onde todos – escravos, livres, negros e brancos – aprenderam a valorizar seus “senhores de engenho”, conferindo a eles mais honra do que de fato mereciam, valorizando até mesmo seus atos mais cruéis e inescrupulosos, desvalorizando sobremaneira o ser humano.

            O brasileiro acostumou-se a ser o capacho de outra pessoa, a fazer o mínimo necessário em cada situação, pois seus esforços nunca seriam notados ou recompensados, a contentar-se com o mínimo, a conformar-se com as situações da vida. No entanto, algo começou a mudar na ocasião da abolição da escravatura, ainda que o brasileiro não houvesse percebido. Os novos ventos de liberdade arejaram as mentes de alguns poucos brasileiros que entenderam que eles não eram mais escravos e que, daquele momento em diante, teriam que se destacar para sobreviver.

            É fato que ainda hoje muitas pessoas vivem debaixo da cultura do escravo, sem visualizar perspectivas de melhora ou oportunidades para o seu futuro. Mas há uma grande multidão de pessoas que sabe o valor que têm e lutam para que os sistemas sejam cada vez mais flexíveis e valorizem cada vez mais o ser humano, seja ele funcionário ou cliente de uma empresa.

 

3. GESTÃO DE DESEMPENHO

            Avaliar uma pessoa é uma tarefa difícil. As pessoas são diferentes e não podem ser comparadas entre si, com uma medida métrica, rígida e impessoal. Conforme já mencionado, os critérios de avaliação de mérito são variáveis. Desta forma, a grande questão é: Como definir critérios de avaliação de mérito ou desempenho adequados? Quais critérios serão utilizados para avaliar o mérito das pessoas?

            Cada empresa traz consigo uma cultura, uma história, seus valores, sua missão, sua visão. Estes fatores influenciam diretamente o conceito de avaliação, pois delineiam quais são as características e as qualidades valorizadas pela empresa.

            É fato que a avaliação – sobretudo quando não é bem conduzida – causa desconforto e dissídio entre os colegas de uma mesma empresa. Muitas vezes os critérios de avaliação não revelam ser meritocráticos e sim, aristocráticos. Diversas vezes as avaliações parecem privilegiar alguns em detrimento de outros. A competição através da meritocracia adquire assim um contorno desigual, no qual as pessoas são diferentes, trazem histórias de vidas diferentes, criações diferentes e são obrigadas a competir – ou ser avaliadas – de igual para igual.

            Diante deste contexto, faz-se necessário estabelecer critérios claros, objetivos e factíveis, a fim de se realizar uma avaliação verdadeiramente meritocrática. Além disso, é necessário que o sistema forneça uma base comum igualitária a todos os seus membros porque do contrário a meritocracia acabará por se transformar em aristocracia, na medida em que nem todos os componentes do sistema possuem embasamento igualitário para concorrer amplamente a determinados cargos ou funções, o que favorece apenas alguns componentes do sistema, em detrimento de outros menos privilegiados, configurando assim um quadro aristocrático disfarçado de meritocrático.

            No âmbito organizacional, porém, é possível avaliar as pessoas de igual para igual pois o ambiente é o mesmo, as ferramentas são as mesmas, as oportunidades que a empresa oferecem são as mesmas. No entanto, as pessoas costumam ter medo de avaliações organizacionais, sobretudo por questões culturais relacionadas à desigualdade de oportunidades. É preciso que a empresa desvincule a avaliação à ideia de punição, onde alguém será promovido e os demais serão punidos. A avaliação deve ser vista como ferramenta para melhor alocar – ou realocar – as pessoas em suas devidas funções, além de ser uma ferramenta de autoconhecimento e de crescimento pessoal e profissional, independente de haver promoção para um cargo hierárquico mais alto ou não.

           

CONCLUSÕES

            Um sistema igualitário é aquele que fornece a todos os indivíduos as mesmas condições e ferramentas para o seu desenvolvimento. Ainda que este panorama não seja atualmente possível na sociedade atual, ele é possível dentro das empresas. As empresas são sistemas que podem oferecer treinamento e oportunidades iguais a todos os seus membros, cabendo a cada indivíduo a tarefa de aproveitar o que a empresa lhe oferece ou não. Os modelos burocráticos e aristocráticos devem ser abandonados, pois geram desconfortos tanto para os funcionários como para os clientes.

            Os métodos de avaliações organizacionais adotados pela empresa fazem parte da sua estrutura de Gestão de Desempenho e devem sempre ser baseados na Meritocracia, na valorização do ser humano e de suas qualidades. Porém, é preciso cuidado para que os métodos de avaliação não se transformem em métodos de punição.

            Os novos modelos econômicos e sociais sugerem que sejam adotadas técnicas de avaliação cada vez mais claras, dinâmicas, individualizadas e transparentes, como forma de se evidenciar a Meritocracia e a valorização das competências individuais e coletivas. Que em um futuro breve as pessoas sejam cada vez mais valorizadas por aquilo que são, por suas qualidades, por seus esforços, por seus méritos!

 

 

 

 

 

REFERÊNCIAS

 

BARBOSA, Lívia. Desafios da Meritocracia. Disponível em: <http://youtu.be/UoR8p_NJBB4&gt;. Acesso em: 29 Ago. 2013.

BARBOSA, Lívia. O público, a igualdade e o mérito. Disponível em: <http://youtu.be/OMF5hX_c1DE&gt;. Acesso em: 29 Ago. 2013.

DAMATTA, Roberto. Meritocracia e Gestão de Desempenho. Disponível em: <http://youtu.be/it-TV1q6ieY&gt;. Acesso em: 29 Ago. 2013.

ESTEVES, Sofia. O que é meritocracia? Disponível em: <http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/carreira-em-geracoes/2013/02/18/o-que-e-meritocracia/&gt;. Acesso em: 29 Ago. 2013.

 

 

 

 

Opt-Out

Você sabe o que é Opt-Out?

Parece algo complicado, mas, na verdade, é um conceito bem simples de se entender.

Opt-Out é o termo utilizado para descrever o movimento que alguns profissionais fazem para fora da empresa, através de pedidos de demissões, diminuição da carga horária, etc. Trata-se de um “desligamento” (temporário ou definitivo) de suas atividades organizacionais.

Um exemplo disso é uma mãe que abre mão de subir alguns degraus na hierarquia de uma empresa para poder dar mais atenção a seu filho. Outro exemplo seria o de alguém que deixa seu emprego para poder fazer um novo curso ou até mesmo para empreender em um novo ramo de atividade. Simples, né?! Opt-Out é, então, a saída do modelo tradicional e formal de trabalho para um modelo mais flexível ou completamente diferente do anterior.

Achei um artigo interessante sobre Opt-Out e deixo o link aqui, para quem quiser saber mais sobre o assunto:

http://www.aprendervirtual.com.br/noticiaInterna.php?ID=57&IDx=1042

O ponto em questão é: as pessoas hoje se dão conta de que precisam viver socialmente e não apenas trabalhar!

Embora possa parecer um comportamento arriscado ou imprudente, a verdade é que, desligar-se de algumas situações na vida é um ato de coragem muitas vezes necessário. Nem sempre é o dinheiro que traz felicidade! Às vezes se vive melhor com menos, desde que você se sinta feliz com suas escolhas.

Vivemos em um mundo rodeado de incertezas. Quem pode lhe garantir que seu emprego é algo seguro? Ninguém! Vemos pessoas que trabalham uma vida inteira para determinada empresa e, em algum momento, da noite pro dia, são demitidas, sem explicação, sem razão. Ou então, aquele típico caso da pessoa que só pensava em trabalhar e de repente morre, sem ter feito nada para si durante a vida inteira. Então, surge a questão: será que toda a dedicação valeu à pena?

Precisamos valorizar mais nossa vida pessoal, nossos objetivos, nossos sonhos. Precisamos viver!

As empresas já estão se apercebendo deste fato e estão, lentamente, valorizando mais os aspectos humanos de seus funcionários. Muitas empresas já perceberam que a palavra de ordem é FLEXIBILIDADE! As pessoas têm sonhos, têm ambições… E nem sempre podem ter o privilégio de fazer algo por si mesmas. Cabe aos gestores das empresas perceberem isto! E permitirem que seus funcionários sonhem…

Dar tempo a seu funcionário para que ele viva é o melhor presente que você gestor pode dar!

Filantropia x Responsabilidade Social

            Fazer o bem para outra pessoa é algo que já foi moda, mas por um tempo sumiu da mídia, ofuscado por uma avalanche de ideias individualistas e autocentradas, onde as pessoas foram incentivadas a colocar a si mesmas em primeiro lugar e, muitas vezes, desconsiderar a opinião alheia. Porém, a própria solidão do auto centrismo mostrou à humanidade que compartilhar e divulgar o bem faz bem! E foi nessa crescente onda de boas ações que as empresas se viram diante de um dilema: se ganhamos tanto com os lucros obtidos através das vendas de nossos produtos, será que devemos ajudar outras pessoas também?

            Algumas empresas começaram a praticar ações isoladas de caridade e ajuda humanitária, como forma de compartilhar parte dos lucros obtidos com os menos favorecidos. E o que era para ser algo discreto e beneficente, tomou rumos de ação de marketing, na medida em que as ações caridosas praticadas pelas empresas podiam ser espalhadas como notícias e incentivos ao consumo por parte dos consumidores que gostariam de ajudar alguém, mas não dispunham dos meios necessários para isso. O ato de comprar e consumir passou então a ter contornos de ação beneficente, na medida em que cada produto era responsável por gerar certa parcela de lucro para a empresa, lucro este que poderia ser revertido em projetos e programas de ajuda para os menos favorecidos.

            E então nos vemos hoje diante de outro dilema: afinal, qual a diferença entre filantropia e responsabilidade social? Será que todos os atos de filantropia praticados por uma empresa podem ser vistos como responsabilidade social? Ou será que os atos de responsabilidade social praticados por uma empresa podem ser vistos como ações filantrópicas?

            Filantropia é descrita, pelo Dicionário Houaiss[1], como “profundo amor à humanidade; desprendimento, generosidade; caridade”. Desta forma, podemos perceber que filantropia é o ato de ajudar alguém ou uma comunidade em específico, através de ações caridosas. Estas ações incluem ajudas financeiras e doações de objetos e outros itens de necessidade básica. A filantropia envolve sempre um forte senso de dever moral por parte de quem a pratica, seja pessoa física ou jurídica (empresa ou outra organização). Trata-se portanto de uma ação de assistencialismo, sem qualquer tipo de planejamento ou espera de resultados em troca.

            Por outro lado, a Responsabilidade Social pode ser definida como um conjunto de ações que visam promover a melhoria da qualidade de vida de determinados grupos de pessoas ou de uma comunidade, através de ações voltadas para a educação, produção e distribuição de renda, além de envolver também aspectos ambientais e sociais relacionados com a sustentabilidade e rentabilidade do negócio da empresa. Nota-se, portanto, que a Responsabilidade traz consigo um forte senso de dever cívico, no sentido de cuidar da sociedade e do meio-ambiente, não apenas o dever moral de fazer o bem para o próximo. A própria palavra responsabilidade[2] traz consigo a ideia de responder pelos seus atos ou pelos atos de outra pessoa. E é neste sentido que a empresa pode ser responsável, por responder pelos seus atos de produção e exploração dos recursos naturais e sociais de uma comunidade. Na medida em que a empresa utiliza a mão de obra existente na sociedade e se vale de seus recursos naturais para produzir seus produtos e serviços, ela passa a ter uma responsabilidade para com o seu entorno. E é exatamente aqui que a empresa pode atuar diretamente para minimizar os impactos de sua atividade. Como? Através de programas de treinamentos e educação para a comunidade, a fim de produzir mão de obra qualificada para ser absorvida pelo mercado, através de programas de manejo de resíduos, produção sustentável e preservação do meio ambiente.

            Se por um lado a Filantropia traz ajuda imediata a determinado grupo de pessoas, por outro, a Responsabilidade Social traz efeitos de longo prazo para uma comunidade inteira. Além do mais, a Responsabilidade Social visa a sustentabilidade e a sobrevivência da empresa no mercado, enquanto a Filantropia visa resolver problemas pontuais e emergenciais, não visando à sobrevivência do negócio nem a perpetuação da marca.

            Tanto a Filantropia como a Responsabilidade Social rendem hoje uma boa imagem para as empresas e são capazes de alavancar as vendas, considerando um público cada vez maior de consumidores que buscam empresas que “devolvem” parte dos seus lucros para a sociedade. Uma mesma empresa pode ter ações de filantropia e de responsabilidade social, pois uma não elimina a outra, nem exclui a necessidade e a possibilidade de se implantarem programas e ações específicos. De qualquer forma, cada empresa deve analisar o que é melhor para si: dar o peixe ou ensinar a pescar!

 

Priscilla Ramos de Moraes Braga