Teoria Geral de Sistemas

TEORIA GERAL DE SISTEMAS

 

            As organizações são muito mais complexas do que aparentavam ser nas teorias desenvolvidas anteriormente por Taylor, Fayol, Weber, Mayo e outros. Fez-se necessário uma abordagem muito mais abrangente, que analisasse as organizações sob uma ótica mais ampla, levando em consideração não apenas os fatores internos da organização, mas também os fatores externos, como fatores de mercado, por exemplo.

            Com o fim da Segunda Guerra Mundial, os países perceberam que eram dependentes uns dos outros e que estavam interligados através de políticas econômicas mundiais, regras, leis, comércio e fenômenos sociais de influência mútua. Todos os países faziam, então, parte de um sistema global e uma modificação em uma das partes do sistema causava reflexos nas demais partes que compunham o todo.

            Alguns cientistas chegaram à conclusão de a ciência costumava analisar os problemas de forma muito segmentada, quando na verdade, alguns problemas exigiam uma abordagem mais ampla. Observou-se também que alguns intelectuais estavam desperdiçando seus esforços em estudar fatos que já haviam sido estudados em outros ramos do conhecimento. Chegou-se então à conclusão de os diversos campos do conhecimento eram parte de um sistema maior e que algumas regras gerais poderiam ser aplicados à todos os campos do saber. Desejava-se, então, definir um corpo único da ciência, que integrasse todas as abordagens já apresentadas e estudadas até o momento. Desta forma, a lógica reducionista (dividir o todo em partes), utilizada em diversos ramos do saber, tais como Administração (especificamente no caso de Taylor), Física, Química, Biologia e Psicologia, passou a dar lugar para o expansionismo, que defende a ideia de que todo fenômeno é parte de um fenômeno maior.

            A Teoria Geral de Sistemas (TGS) teria então a função de abrigar os princípios gerais (físicos, biológicos, sociológicos, químicos e outros) e proporcionar modelos gerais para todas as ciências envolvidas, sendo então uma teoria interdisciplinar, de modo que as descobertas de cada uma das áreas do conhecimento pudessem ser utilizadas pelas demais áreas. Desta forma, a TGS baseou-se em três abordagens e teorias, para se chegar a um resultado final. São elas:

  • Teoria Geral de Sistemas: criada pelo biólogo Ludwin Bertalanffy em 1937.  Seu foco não era a Administração em si, mas sim a integração das ciências existentes para a compreensão e o manejo da realidade genérica. A primeira ideia de Bertalanffy era que todos os sistemas são formados por partes que são interdependentes. A segunda ideia central de sua teoria era a necessidade de se aplicar diversos enfoques para entender e lidar com uma realidade cada vez mais complexa.
  • Teoria da Forma ou Gestalt: abordagem proposta pelos psicólogos alemães Wertheimar, Koffa e Kohler, em 1912. Para a Gestalt, a natureza de cada elemento do conjunto é definida pela estrutura e pela finalidade do conjunto. Esta teoria possui um enfoque integrativo, onde o homem não é apenas uma parte do seu ambiente, mas, sim, está entre outros homens, junto com a natureza. Desta forma, há todos ou totalidades e seus comportamentos não são determinados por seus elementos individuais, mas sim pela natureza intrínseca do todo;
  • Cibernética: criada pelo matemático Norbert Wiener, na década de 1940, a Cibernética surgiu após pesquisas de desenvolvimento de mísseis autocontrolados. A ideia central da pesquisa era a de que todo sistema deve ser autocontrolado por meio de algum fluxo de informação que lhe permita manter sempre o funcionamento desejado. Wiener estabeleceu assim princípios que poderiam ser utilizados no autocontrole de diversos sistemas, a saber: (1) o sistema sempre procura atingir um objetivo; (2) o sistema recebe informações contínuas sobre o comportamento do objetivo e do próprio sistema, de forma a propiciar o ajuste; (3) o sistema deve estar organizado de forma a obter e processar informações sobre o seu comportamento e seu objetivo; e (4) o feedback é o mecanismo que fornece informação sobre o desempenho do sistema.

          Destas três abordagens, obtém-se a ideia de que um sistema, seja ele qual for, só tem sinergia quando o resultado da interação entre as partes é maior do que a mera soma dos componentes do sistema.

          Os componentes básicos de um sistema são:

  • Objetivo: é a finalidade, a razão de ser do sistema;
  • Entrada: obtida no meio ambiente onde o sistema está inserido, é o que alimenta o sistema;
  • Processo de transformação: é a modificação feita pelo sistema no material inserido nele, podendo gerar um produto, serviço ou resultado (saída);
  • Saída: é o resultado do processo de transformação, o resultado que será devolvido ao meio ambiente para influenciá-lo;
  • Retroalimentação (feedback): é a re-introdução de informações geradas pelo próprio sistema como forma de avaliação do processo de transformação;
  • Ambiente: o meio onde o sistema está inserido;
  • Subsistemas: as partes menores do sistema.

           Um sistema pode ainda ser classificado de acordo com a sua interação com o meio, podendo ser um sistema aberto (que interage com o ambiente) ou um sistema fechado (que não interage com o meio).

          Neste contexto, as empresas devem ser consideradas sistemas abertos, pois necessitam da constante interação com o meio no qual estão inseridas, como forma de se obter insumos para sua entrada e oferecer o resultado de sua saída para ser absorvido e consumido pelo meio. Nenhuma empresa sobreviveria se ela se transformasse em um sistema fechado, sem qualquer tipo de interação com o meio e com outros sistemas. Desta forma, a empresa é um sistema que pode ser visto como um todo e, ao mesmo tempo, como parte de um sistema maior e mais complexo, que é o ambiente externo no qual está inserida. Com isso, a atividade de qualquer segmento de uma organização afeta a atividade de outros segmentos, em maior ou menor grau.

          A abordagem sistêmica permite, então, que os gestores planejem suas ações a curto e longo prazo, analisando o impacto exercido sobre o sistema ao longo do tempo, bem como obtenham o manejo adequado de situações não-previstas.

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Ad hoc

Ad hoc vem do latim e significa “para esta finalidade”. É um termo um pouco difícil de entender, devido à sua utilização em várias áreas. Mas é um termo bastante amplo e de conteúdo muito interessante.

Se ad hoc quer dizer algo que serve a uma finalidade, tem-se, por premissa, que este algo veio suplementar ou incrementar algo que estava faltando e que não foi planejado prioritariamente como parte do projeto para se alcançar determinado objetivo. Em termos simples, ad hoc seria uma solução para um problema que não foi inicialmente previsto.

Deste conceito surgiu a Adhocracia, termo criado por Alvin Tofler. Este modelo visava resolver os problemas criados pela burocracia, que dava uma ênfase excessiva ao poder e à padronização do comportamento humano. A Adhocracia visa uma gestão mais flexível, menos burocrática, mais colaborativa e integrada. Pode ser utilizada, temporariamente, a fim de serem solucionados impasses causados pelo excesso de departamentalização ou pode ser adotada em caráter permanente, como forma de gestão dinâmica e aberta.

Na Adhocracia as equipes possuem autonomia para resolver suas demandas e criar suas “rotinas” de trabalho. Ou seja, não há aquela pressão por parte da gestão de se adotarem comportamentos padronizados para cada atividade. Há uma certa flexibilidade e descaracterização das funções.

Poderia ser algo realmente muito interessante, se não fosse um porém. Apesar de todas as suas vantagens, a Adhocracia ainda adota modelos de profissionais altamente especializados, ainda que não haja, explicitamente, uma coordenação departamentalizada. Devido à falta de caracterização das funções e tarefas, corre-se o risco de o trabalho ficar prejudicado, pois as atividades de cada cargo não foram declaradamente atribuídas. Com isso, os profissionais altamente especializados sem uma função definida acabam por produzir resultados desconexos e difíceis de serem categorizados pela empresa. Também há o risco de a comunicação não ser eficiente, bem como o controle e a gestão. Por conta disso é que a Adhocracia é adotada, normalmente, em caráter temporário ou suplementar, como visto na origem da expressão ad hoc.

 

Taylor x Fayol

Para entendermos adequadamente uma teoria, é preciso analisar suas origens, ou seja, é preciso conhecer os homens por trás de tais teorias. Confesso que já estudei este tema, mas acho que nunca havia analisado estes homens como seres humanos dotados de cultura, sentimentos e anseios. De fato, apenas havia estudado suas teorias, suas aplicações e implicações. Mas desta vez me ative ao fato de que cada um possuía uma nacionalidade diferente e isto me ajudou bastante para ampliar meus horizontes.

No caso de Taylor, sabemos que ele era um norte-americano, tradicional. Em sua trajetória notamos sua grande capacidade de desenvolvimento intelectual e profissional. Hoje eu diria que Taylor era um grande empreendedor, embora não se houvessem muitas oportunidades para empreendedorismo na época como há hoje. Por ser um tradicional americano, Taylor deve ter sido criado como todo americano deveria ser naquela época, acreditando no sonho americano, onde qualquer um poderia conseguir qualquer coisa. Além disso, o desenvolvimento e o progresso da ciência devem ter influenciado Taylor. Para ele, assim como para a grande maioria dos americanos – e isso ocorre até hoje – a ciência é capaz de explicar tudo. Cientistas americanos até hoje são fascinados pode modelos matemáticos e impessoais. Se algo não pode ser explicado pela ciência, então é porque ainda não há ciência disponível para isso, motivo pelo qual o fato ou fenômeno deve ser estudado exaustivamente, com base em modelos matemáticos até que se chegue a uma conclusão científica e teórica. Com certeza Taylor cresceu ouvindo isto e deixou que isto o motivasse a criar uma ciência para a arte de administrar e produzir. E foi daí que ele começou a mensurar as atividades, tentando enquadrá-las em modelos matemáticos, sistematizando a arte de administrar e produzir, tentando, acima de tudo, alcançar o sonho americano, onde seria possível produzir mais para se ganhar mais.

Já no caso de Fayol, sabemos que ele era um francês. A cultura europeia era uma cultura mais rígida, menos inovadora e libertadora do que a cultura norte-americana. Todo o continente europeu viveu séculos de lutas históricas pelo poder e pela conquista de territórios. É somente justo que Fayol estivesse também mergulhado nas ideias de sua sociedade, onde o poder e o respeito eram algo muito valorizado, diferente da cultura norte-americana onde a valorização estava em se obter mais dinheiro e mais liberdade. E é neste contexto que Fayol desenvolve a sua teoria, focado nas pessoas que exercem ou detém o poder. Ele acreditava que trabalhando o poder, seria possível se conquistar novos territórios, ou seja, a gestão adequada dos recursos por parte dos gestores seria capaz de lhes oferecer a oportunidade de produzir mais e ganhar mais clientes, mais território. É interessante notar que os princípios estabelecidos por Fayol demonstram um certo grau de autoridade e zelo pelo poder, mas, em determinados momentos, demonstram um certo cuidado e respeito para com o ser humano. Falando sobre o princípio da iniciativa, achei interessante o fato de que Fayol disse que o chefe, algumas vezes, teria que abrir mão de seu amor próprio para permitir que os seus subordinados também tivessem a oportunidade de demonstrar sua iniciativa. Talvez isso indicasse um desejo inconsciente de Fayol, como ser humano, de ter sido ouvido ou levado a sério em diversos momentos da sua vida, onde isso não lhe foi permitido simplesmente pela questão de poder e autoridade tão presentes na cultura europeia – questão esta presente até os dias de hoje.

Desta forma, cheguei à conclusão de que devemos analisar suas teorias com admiração e respeito, absorvendo aquilo que ainda é prático para nós hoje em dia e respeitando as ideias destes homens que tiveram a coragem e a audácia de iniciar uma revolução do conhecimento administrativo que poucos teriam a coragem e a ousadia de fazer.

 

As diferenças entre o ignorante e o inteligente

Acabei de ver a seguinte frase na internet:

Pessoas ignorantes são mais propensas a acreditar que são brilhantes, enquanto as pessoas inteligentes são mais propensas a subestimar-se.

Pois é! Que frase interessante… Fiquei pensando nela por alguns minutos antes de resolver escrever um post sobre o tema.

A verdade é que conheço tanta gente medíocre e com um ego tão inflado, que às vezes fico mesmo me questionando se essa pessoa é realmente tão brilhante como ela pensa que é e eu não estou enxergando isso ou se ela é apenas uma pessoa que trabalhou sua autoestima exageradamente. E, por incrível que pareça, quase todos os dias fico pensando sobre este assunto…

Será que eu sou chata demais a ponto de não enxergar certas coisas em algumas pessoas? Ou será que algumas pessoas estão superestimando suas capacidades?

No meu ponto de vista, a pessoa competente não espalha por aí suas competências. Ela simplesmente age, ela mostra ao mundo a que veio. Ela não vive de palavras que espalhou ao vento, propaganda falsa de si mesma! A pessoa realmente competente muitas vezes é aquela pessoa que está quieta no canto dela, apenas observando e analisando. Nunca duvide destas pessoas! Dê a elas a oportunidade e você poderá ver sua competência. Afinal, a competência exige ação. Do contrário, não é competência. É marketing pessoal. O próprio significado da palavra competência exige que a habilidade seja exibida e colocada em prática. Portanto, aquele cara que vive falando muito das habilidades que ele tem, muito provavelmente, não tem competência alguma pois ele se baseia apenas em palavras, não tem ações de competência para firmar seus argumentos.

A única parte ruim desta história é que em quase todas as empresas existem chefes que se deixam levar por esta conversa frívola, acreditando mesmo que aquele cara que vende sua inteligência em palavras pobres é realmente O cara. Já reparou a quantidade de imbecis que se destacam nas empresas e ganham promoções com tremenda facilidade? Isto talvez seja fruto da própria falta de inteligência por parte do gestor que acha que falar demais é sinal de competência.

Se por um lado os competentes às vezes estão enclausurados em funções onde não podem demonstrar suas melhores habilidades, os faladores estão ganhando funções que exigirão deles competências e habilidades que não possuem. Algumas pessoas estão se baseando em palavras, construindo sua imagem em discursos fajutos e bajulados, cheios de fatos irreais e histórias não comprovadas, apenas palavras, palavras vazias… O lado bom dessa história é que a própria vida se encarregará de mostrar as reais habilidades do indivíduo e toda a sua ladainha não valerá nada para comprovar sua esperteza.

Se você é uma pessoa assim como eu, que costuma se questionar o tempo todo sobre suas habilidades, então tenho uma boa notícia a lhe dar…Você faz parte de um grupo seleto de pessoas, inteligentes e sensatas, que acham que sempre é possível ir além, melhorar, crescer, aprender e expandir. São as nossas inquietações e nossos padrões que nos obrigam a querer sempre mais. Afinal, se eu tenho uma mente tão fascinante, por que não torná-la cada vez mais brilhante? Por que economizar esforços e passar a vida inteira sem me transformar numa pessoa melhor? Por que não aprender mais se minha mente tem capacidade para saber muito mais do que eu sei?

Pessoas que se consideram inteligentes e brilhantes já têm a sua capacidade limitada simplesmente por pensarem desta forma, adulando a si mesmas, limitando seus potenciais e cercando sua mente com correntes, acreditando numa ilusão que elas mesmas criaram. Que triste deve ser viver assim! Afinal, a inteligência não é algo que pode ser medido por nós mesmos. O critério para se medir a inteligência de alguém sempre está baseado nos padrões de outra pessoa, nunca no seu próprio padrão. O que é inteligência para mim pode não ser inteligência para outra pessoa! Mas o fato de eu achar que eu sou inteligente não faz com que outras pessoas pensem o mesmo de mim…

Pessoas inteligentes são inquietas, nunca estão satisfeitas com o conteúdo de suas mentes e o produto de sua sapiência. Pessoas inteligentes só são inteligentes porque trazem consigo a maior das qualidades, a qualidade fundamental que todo ser humano precisa para poder aprender e desenvolver suas potencialidades: a HUMILDADE!

Seja humilde, quer você seja inteligente ou não. Não faça marketing pessoal baseado em algo irreal. Demonstre sua competência em ações, não em palavras. E, acima de tudo, nunca deixe que ignorantes que se acham brilhantes roubem o seu brilho verdadeiro.

 

 

Administração Científica – Frederick Taylor

          Frederick Taylor, como todo americano que se preza, acreditava que a ciência podia explicar e organizar tudo. A ideia de que todas as coisas podem ser divididas em partes menores e estudadas sob modelos científicos e matemáticos fez com que Taylor criasse uma das teorias mais revolucionárias em termos de gestão empresarial e gestão de recursos até aquele momento.

         Sua teoria teve como base a ideia de que cada tarefa deveria ser estudada, remodelada e readequada a fim de evitar o desperdício de tempo e de recursos, tão comuns dentro de uma grande empresa.

         Para isto, Taylor desenvolveu o seguinte método:

  • selecionar os profissionais mais hábeis de cada departamento;
  • estudar suas operações, tarefas e movimentos;
  • cronometrar o tempo gasto efetivamente e o tempo desperdiçado com ações desnecessárias para o processo;
  • eliminar os movimentos desnecessários e inúteis para a atividade;
  • selecionar os melhores movimentos e os mais rápidos, bem como as ferramentas mais adequadas para a produtividade.

         Outra preocupação de Taylor era a motivação pelo qual o trabalhador produz algo. Por isso ele defendia a ideia do pagamento de uma taxa diferenciada por peça, ou seja, uma espécie de comissão ou participação nos lucros por cada peça produzida pois para ele, o trabalhador trabalhava exclusivamente por causa do dinheiro. Por conta disso, Taylor também defendia que os métodos de avaliação e seleção de operários também deveria ser científicos, sem a utilização de meios indiscriminados (ou discriminatórios também, por que não?!).

         Taylor propunha que as ideias e o conhecimento do operário, muitas vezes adquirido sem embasamento algum, apenas pela observação, fossem substituídos por métodos científicos de trabalho, onde cada tarefa era estudada detalhadamente a fim de ser otimizada. Além disso, o trabalhador só trabalharia satisfeito se tivesse a maior rentabilidade possível dentro daquilo que poderia produzir durante um dia de serviço e o empregador só ficaria satisfeito se ele pudesse produzir o maior número possível de peças pelo menor custo possível. Desta forma, os interesses do trabalhador e o do empregador eram os mesmos. Para que o trabalhador pudesse ter rentabilidade, ele deveria ter alta produtividade, o que, em contrapartida, geraria um fluxo de produção que seria capaz de diminuir o custo operacional da empresa, ao serem adotados métodos mais eficientes e rápidos, além de melhores ferramentas, garantindo maior produtividade ao empregado e menor custo ao empregador.

         Porém, o sistema sugerido por Taylor como fator motivacional para o empregado, onde ele receberia um valor por peça produzida, gerou uma onda de insatisfação pois acreditava-se que este sistema beneficiava apenas os patrões pois quando a produtividade era alta, os patrões diminuíam o preço por peça e quando a produtividade era baixa, o preço pago por pessoa era maior. Desta forma, os operários deixaram de produzir o máximo possível, a fim de manter o preço pago por peça em um valor considerado aceitável. Por outro lado, o sistema de pagamento mensal, por hora ou por dia, fazia com que os operários ficassem mais acomodados, pois sabiam que teriam o seu rendimento mensal, independente da produtividade obtida. Desta forma, ficavam ociosos e produziam o mínimo possível, de acordo com o salário ganho.

         Em vista disso, Taylor criou um sistema de pagamento por peça chamado A piece-rate system, ou seja, era um sistema onde o preço pago por peça dependeria da produtividade de cada operário, assim, quem produzia pouco, recebia pouco, e o operário que produzisse mais, ganharia mais, em proporção à sua produção. Taylor utilizou o estudo sistemático e científico do tempo como forma de mensurar o nível mínimo de produtividade exigido por operário a fim de que ele obtivesse um rendimento aceitável mediante sua produtividade. Foi então que surgiu o task-management, que nada mais é do que a administração de tarefas, onde se estabelece um tempo padrão para a realização de cada atividade, a fim de auxiliar na produtividade e na mensuração do lucro e da remuneração devida ao operário. Desta forma, os operários que conseguissem produzir em tempo menor do que o tempo padrão estabelecido, ganhariam prêmios por produtividade. Os empregados que conseguissem produzir além do 100% da meta estabelecida, eram premiados e tinha maior rendimento ao final do período.

         Num segundo momento, a ênfase da Administração Científica deixou de ser o trabalhador e passou a ser o aprimoramento das técnicas e métodos de trabalho, através do estudo do tempo e dos movimentos, o que ficou conhecido como Motion-time study. Nesta etapa, as tarefas eram divididas em tarefas menores e mais simples e estudadas minuciosamente a fim de otimizar o tempo e eliminar etapas desnecessárias para o objetivo final da tarefa. Desta forma, criava-se uma rotina de execução de atividades, onde o tempo seria o bem mais precioso, motivo este pelo qual não se poderia haver desperdícios e distrações.

         Para Taylor, estas mudanças deveriam ser graduais, a fim de se evitar descontentamento por parte dos operários e prejuízos aos patrões. Seria necessária também toda uma reformulação da administração e da estrutura geral da empresa para se adequar aos novos métodos de trabalho. Era preciso uma racionalização dos métodos, motivo pelo qual Taylor sugeriu a criação de um Departamento de Planejamento, responsável por mensurar as atividades e planejá-las, a fim de deixar para o chão de fábrica apenas a parte operacional do negócio. Este novo modelo envolvia uma revolução mental, onde todos deveriam mudar a forma de encarar o trabalho e a forma de relacionar-se com a empresa.

         Apesar de todas as ideias revolucionárias de Taylor, a Administração Científica mostrou-se bastante limitada e rígida, tornando-a uma teoria difícil de ser seguida e aplicada em grande parte das empresas, em partes, porque ela desconsidera o meio no qual a empresa está inserida, ignorando a existência de concorrentes e oscilações de mercado. Além do mais, a Administração Científica tem uma visão bastante simplista dos processos e da dinâmica organizacional, considerando a empresa apenas como uma máquina de produzir peças, ignorando outros aspectos da gestão, que vão muito além da produtividade. Outro ponto fraco da Administração Científica é o fato de que ela transforma os operários em meros robôs, trabalhando sistematicamente em tarefas e operações repetitivas, sem nenhum desafio ou motivação para a superação e a busca pelo conhecimento. E, acima de tudo, a Administração Científica pecou ao desconsiderar os efeitos das emoções e dos sentimentos sobre o ser humano, bem como os efeitos das relações sociais sobre os mesmos, além de considerar o homem como um ser medíocre e desmotivado, sem anseios e sem desejos, considerando-o um ser que apenas produz algo quando isso lhe rende uma boa remuneração. Que visão míope do ser humano!

Balanço final de 2012

O que dizer de 2012? Um ano inesquecível, por muitos motivos.

Conquistei coisas que achei que eram inalcançáveis. Fui muito além do que muita gente achou que eu iria. Todos os meus esforços foram abençoados por Deus e tudo o que eu sonhei eu alcancei.

Tive dois empregos e em cada um deles conheci pessoas muito especiais, pessoas que não esquecerei jamais!

Aprendi a ser simples como uma criança, que sorri sem motivo, que alegra-se com tudo, com uma simples musiquinha que a tia da creche inventou de última hora. Vi nos olhos de cada uma delas a vontade de crescer e de aprender. E isso é algo que todos nós deveríamos fazer!

Fechei meus olhos por um momento e sonhei com algo grande. Acreditei em mim e consegui! Hoje estou onde eu gostaria de estar. Valeu à pena ter me esforçado. Foram momentos de incerteza e dúvida, mas sempre evitei os pensamentos negativos pois eu acredito que eu sou capaz de fazer tudo o que eu quiser. Confesso que fiquei temerosa quando vi aquele monte de gente na mesma sala, todos lutando pela mesma vaga. Mas ao final, quando vi os resultados, eu soube que eu era capaz! Afinal, quarto lugar no concurso da Caixa e oitavo lugar no concurso do Banco do Brasil não é qualquer um. Isso levando em consideração que eu não fiz cursinho, não tive professor, nada. Eu consegui tudo na raça! Eu fiz o meu resultado com o meu esforço. Eu consegui! E sou imensamente grata a Deus por ter me dado um cérebro pensante e inteligência o bastante para atingir meus alvos. Para minha alegria, Deus me deu também uma vaga exatamente onde eu queria. Quer motivo maior para alegria? Deus me deu tudo o que eu precisava.

Em 2012 também perdi coisas que jamais poderão ser repostas, de valor incalculável! E é claro que minha vida nunca mais será a mesma depois disso. Mas mesmo diante das coisas que perdi, tenho que agradecer a Deus por ter tido o privilégio de ter tido tais coisas, ainda que por pouco tempo. Foram essas coisas que me deram motivos de alegria infinita e me ensinaram uma lição valiosa: aprender a dizer adeus sem deixar de viver!

E é nesse vai e vem de coisas, nesse ganha e perde, que a gente aprende a crescer! É agradecendo por tudo que a gente demonstra a grandeza do nosso espírito.

O que vai mudar em 2013? Bom, nada! As coisas não mudam simplesmente porque mudou o número do dia, o número do ano. As coisas só mudam quando VOCÊ MUDA!

Seja você a mudança que você quer ver no mundo. Faça a diferença!

Se você não puder mudar o mundo, pelo menos mude sua forma de encarar o mundo.

Seja leve, seja intenso, seja alegre, seja bobo, seja criança, seja verdadeiro, seja criativo, seja você mesmo, mas nunca seja o mesmo!!

E é assim que termina o meu 2012, com ganhos e perdas, com alegrias e tristezas, mas, principalmente, com acontecimentos que mudaram a minha vida, para sempre!

Fui…