Administração Científica – Frederick Taylor

          Frederick Taylor, como todo americano que se preza, acreditava que a ciência podia explicar e organizar tudo. A ideia de que todas as coisas podem ser divididas em partes menores e estudadas sob modelos científicos e matemáticos fez com que Taylor criasse uma das teorias mais revolucionárias em termos de gestão empresarial e gestão de recursos até aquele momento.

         Sua teoria teve como base a ideia de que cada tarefa deveria ser estudada, remodelada e readequada a fim de evitar o desperdício de tempo e de recursos, tão comuns dentro de uma grande empresa.

         Para isto, Taylor desenvolveu o seguinte método:

  • selecionar os profissionais mais hábeis de cada departamento;
  • estudar suas operações, tarefas e movimentos;
  • cronometrar o tempo gasto efetivamente e o tempo desperdiçado com ações desnecessárias para o processo;
  • eliminar os movimentos desnecessários e inúteis para a atividade;
  • selecionar os melhores movimentos e os mais rápidos, bem como as ferramentas mais adequadas para a produtividade.

         Outra preocupação de Taylor era a motivação pelo qual o trabalhador produz algo. Por isso ele defendia a ideia do pagamento de uma taxa diferenciada por peça, ou seja, uma espécie de comissão ou participação nos lucros por cada peça produzida pois para ele, o trabalhador trabalhava exclusivamente por causa do dinheiro. Por conta disso, Taylor também defendia que os métodos de avaliação e seleção de operários também deveria ser científicos, sem a utilização de meios indiscriminados (ou discriminatórios também, por que não?!).

         Taylor propunha que as ideias e o conhecimento do operário, muitas vezes adquirido sem embasamento algum, apenas pela observação, fossem substituídos por métodos científicos de trabalho, onde cada tarefa era estudada detalhadamente a fim de ser otimizada. Além disso, o trabalhador só trabalharia satisfeito se tivesse a maior rentabilidade possível dentro daquilo que poderia produzir durante um dia de serviço e o empregador só ficaria satisfeito se ele pudesse produzir o maior número possível de peças pelo menor custo possível. Desta forma, os interesses do trabalhador e o do empregador eram os mesmos. Para que o trabalhador pudesse ter rentabilidade, ele deveria ter alta produtividade, o que, em contrapartida, geraria um fluxo de produção que seria capaz de diminuir o custo operacional da empresa, ao serem adotados métodos mais eficientes e rápidos, além de melhores ferramentas, garantindo maior produtividade ao empregado e menor custo ao empregador.

         Porém, o sistema sugerido por Taylor como fator motivacional para o empregado, onde ele receberia um valor por peça produzida, gerou uma onda de insatisfação pois acreditava-se que este sistema beneficiava apenas os patrões pois quando a produtividade era alta, os patrões diminuíam o preço por peça e quando a produtividade era baixa, o preço pago por pessoa era maior. Desta forma, os operários deixaram de produzir o máximo possível, a fim de manter o preço pago por peça em um valor considerado aceitável. Por outro lado, o sistema de pagamento mensal, por hora ou por dia, fazia com que os operários ficassem mais acomodados, pois sabiam que teriam o seu rendimento mensal, independente da produtividade obtida. Desta forma, ficavam ociosos e produziam o mínimo possível, de acordo com o salário ganho.

         Em vista disso, Taylor criou um sistema de pagamento por peça chamado A piece-rate system, ou seja, era um sistema onde o preço pago por peça dependeria da produtividade de cada operário, assim, quem produzia pouco, recebia pouco, e o operário que produzisse mais, ganharia mais, em proporção à sua produção. Taylor utilizou o estudo sistemático e científico do tempo como forma de mensurar o nível mínimo de produtividade exigido por operário a fim de que ele obtivesse um rendimento aceitável mediante sua produtividade. Foi então que surgiu o task-management, que nada mais é do que a administração de tarefas, onde se estabelece um tempo padrão para a realização de cada atividade, a fim de auxiliar na produtividade e na mensuração do lucro e da remuneração devida ao operário. Desta forma, os operários que conseguissem produzir em tempo menor do que o tempo padrão estabelecido, ganhariam prêmios por produtividade. Os empregados que conseguissem produzir além do 100% da meta estabelecida, eram premiados e tinha maior rendimento ao final do período.

         Num segundo momento, a ênfase da Administração Científica deixou de ser o trabalhador e passou a ser o aprimoramento das técnicas e métodos de trabalho, através do estudo do tempo e dos movimentos, o que ficou conhecido como Motion-time study. Nesta etapa, as tarefas eram divididas em tarefas menores e mais simples e estudadas minuciosamente a fim de otimizar o tempo e eliminar etapas desnecessárias para o objetivo final da tarefa. Desta forma, criava-se uma rotina de execução de atividades, onde o tempo seria o bem mais precioso, motivo este pelo qual não se poderia haver desperdícios e distrações.

         Para Taylor, estas mudanças deveriam ser graduais, a fim de se evitar descontentamento por parte dos operários e prejuízos aos patrões. Seria necessária também toda uma reformulação da administração e da estrutura geral da empresa para se adequar aos novos métodos de trabalho. Era preciso uma racionalização dos métodos, motivo pelo qual Taylor sugeriu a criação de um Departamento de Planejamento, responsável por mensurar as atividades e planejá-las, a fim de deixar para o chão de fábrica apenas a parte operacional do negócio. Este novo modelo envolvia uma revolução mental, onde todos deveriam mudar a forma de encarar o trabalho e a forma de relacionar-se com a empresa.

         Apesar de todas as ideias revolucionárias de Taylor, a Administração Científica mostrou-se bastante limitada e rígida, tornando-a uma teoria difícil de ser seguida e aplicada em grande parte das empresas, em partes, porque ela desconsidera o meio no qual a empresa está inserida, ignorando a existência de concorrentes e oscilações de mercado. Além do mais, a Administração Científica tem uma visão bastante simplista dos processos e da dinâmica organizacional, considerando a empresa apenas como uma máquina de produzir peças, ignorando outros aspectos da gestão, que vão muito além da produtividade. Outro ponto fraco da Administração Científica é o fato de que ela transforma os operários em meros robôs, trabalhando sistematicamente em tarefas e operações repetitivas, sem nenhum desafio ou motivação para a superação e a busca pelo conhecimento. E, acima de tudo, a Administração Científica pecou ao desconsiderar os efeitos das emoções e dos sentimentos sobre o ser humano, bem como os efeitos das relações sociais sobre os mesmos, além de considerar o homem como um ser medíocre e desmotivado, sem anseios e sem desejos, considerando-o um ser que apenas produz algo quando isso lhe rende uma boa remuneração. Que visão míope do ser humano!

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